22—37 Владимир Амелин: «Фабрика разработки» — это инвестиция в производство «Управление проектом «Фабрика разработки» прошло несколько этапов развития, и граница от ветственности команд ме нялась на протяжении всей его реализации. <...> Ес ли на первом этапе спе циалисты «Апланы» пол ностью вели все работы, а Заказчик только уточнял требования, проводил контроль и приемку работ, то в дальнейшем команда Заказчика росла и к концу проекта самостоятельно проводила актуализацию методологии, обучение пользователей, кастоми зацию и администрирова ние системы, оставив на нас работы по интегра ции, внедрению нового функционала и решению проблем. <...> Здесь хотелось бы отметить инициативу специалистов Сбербанка. <...> После окончания проекта схема взаимодействия ко манд была приведена к наиболее эффективному и зрелому варианту: Заказ чик успешно выполняет функции техподдержки первого уровня, мы— второго уровня, вендор — третьего. <...> При запросах на доработку мы получаем уже вполне детальные и качественные требования, приемка проводится си лами Заказчика оператив но и профессионально. <...> Такая организация позво ляет достигать отличных результатов при общем количестве участников проекта около трех десят ков человек (5 человек— команда Сбербанка, 22 человека — команда «Апланы»). <...> Но я бы разделил сложности на две группы: технические и организационные. <...> Техни ческие являлись следст вием новизны платформы, инновационности реше ний (как, например, интег рация продуктов IBM с HP PPMC) и масштабности, критичности систем. <...> В хо де проекта была проведе на сложная миграция на новую версию уже внед ренной платформы в про мышленной среде с изме нением архитектуры. <...> Если говорить об органи зационных сложностях, то это были вполне стан дартные проблемы, харак терные для проектов тако го масштаба. <...> Конечно, мы прежде всего базиро вались на своем опыте ус пешных проектов внедре ния данной <...>