Среди всего, что делает менеджер, Совершенство организации — это совершенное исполнение совершенной стратегии. мало найдется того, что в такой значительной степени влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес-подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов. <...> Блестящее выполнение блестящей стратегии — это не только проверенный рецепт успеха в бизнесе, но и лучшая проверка на совершенное управление. <...> Развивая и обнародуя миссию и стратегическое видение, менеджер знакомит сотрудников со смыслом цели и убедительно объясняет направления будущего развития. <...> В идеале фирма должна представлять собой единую команду, где каждое подразделение делает все возможное для достижения результатов в своей сфере, тем самым помогая компании выполнить поставленные перед ней задачи и реализовать стратегическое видение. <...> Создание стратегии Реализуя стратегию фирмы, менеджер сталкивается с проблемой, как достичь намеченных результатов в условиях внутрифирменной ситуации и ее перспектив. <...> Чтобы определить стратегию, необходимо изучить внутреннее состояние фирмы Стратегия фирмы, состоит из действий и подходов управленческого персонала к достижению заданных показателей деятельности. и внешние факторы. <...> Стратегия компании, как правило, состоит из: 1) продуманных целенаправленных действий и 2) реакции на непредвиденное разявляется проактивной (направленной) и реактивной (адаптирующейся). стратегиче 20 Глава 1 Рис. <...> Реальная стратегия компании, состоящая из двух частей — запланированной и случайной витие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу. <...> Менеджер должен постараться, чтобы его стратегия в максимальной степени учитывала события, происходящие за пределами фирмы, в частности изменение вкусов покупателей, последние действия конкурентов, Создание стратегии <...>
Стратегический_менеджмент._Перевод_с_английского._Уч-к_Гриф_МО_РФ.pdf
ББК 65.290-2
Ò56
Рецензенты:
кафедра менеджмента и маркетинга Московского
государственного института (Университета) международных
отношений МИД РФ и проректор Института международных
экономических связей, профессор В.П. Медведев
Главный редактор издательства Н.Д. Эриашвили
Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж.
Ò56
Стратегический менеджмент. Искусство разработки и
реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под
ðåä. Ë.Ã. Çàéöåâà, Ì.È. Соколовой. — Ì: Банки и áèðæè,
ÞÍÈÒÈ, — 576 ñ.
ISBN 0-256-15027-3 (àíãë.)
ISBN 5-85173-059-5 (ðóññê.)
В учебнике рассматриваются теоретические вопросы и практические
проблемы стратегического управления предприятиями. Дается современная
трактовка реализации стратегии, основанная как на академических
исследованиях, так и на практическом опыте. Описывается вся
цепочка стратегического управления — от возникновения идеи разработки
стратегии до ее реализации.
Принципы стратегического менеджмента, изложенные в учебнике,
можно использовать для управления как крупными транснациональными
компаниями, так и небольшими фирмами.
Книга иллюстрирована примерами из жизни всемирно известных
корпораций.
Учебник предназначен для студентов экономических специальностей.
Он будет, безусловно, полезен всем, кто занят разработкой стратегии
своей фирмы и ее претворением в жизнь.
ISBN 0-256-15027-3 (àíãë.)
ISBN 5-85173-059-5 (ðóññê.)
© ÞÍÈÒÈ, ïåðåâîä, оформление, 1998.
All Russian speaking countries.
Все русскоговорящие страны.
ББК 65.290-2
© Richard D. Irwin, Inc., 1980, 1983, 1986, 1989, 1992, 1995
All Rights Reserved. Authorized translation from English
language edition published by Irwin.
Стр.5
ПРЕДИСЛОВИЕ НАУЧНЫХ РЕДАКТОРОВ
Пять задач стратегического менеджмента
Развитие стратегического видения и миссии компании
Определение цели
Создание стратегии
Реализация стратегии
Оценка деятельности, анализ новых направлений, внесение коррективов
Почему стратегический менеджмент — непрерывный процесс
Характеристика процесса стратегического управления
Кто выполняет пять задач стратегического управления
Роль и задачи специалистов по стратегическому планированию
Стратегическая роль Совета директоров
Преимущества стратегического подхода к управлению
Глава 2. ТРИ ЗАДАЧИ СОЗДАНИЯ СТРАТЕГИИ:
ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ,
УСТАНОВЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ, РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ
Разработка стратегического видения и миссии фирмы: первая задача
определения направления развития компании
Понятие и определение бизнеса
Стратегическое видение должно быть понятно всем
Когда менять миссию фирмы — где наступает время предпринимательства
Установление целей: вторая задача определения направления
развития компании
Управленческая ценность установленных целей
Какие цели следует устанавливать?
Критерий “трудно, но выполнимо”
Необходимость постановки целей на всех уровнях управления
Разработка стратегии: третья задача определения направления
развития компании
Выстраивание стратегической пирамиды
Корпоративная стратегия
Деловая стратегия
Функциональная стратегия
Операционная стратегия
Объединяя усилия по разработке стратегии
Оглавление
5
ПРЕДИСЛОВИЕ 8
Глава 1. ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ. ОБЩИЙ ОБЗОР
11
13
15
15
19
30
31
32
33
35
38
41
42
46
47
49
55
57
60
60
61
67
68
70
71
74
78
82
83
85
Стр.573
Факторы, формирующие стратегию
Оглавление 573
89
Социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы
Привлекательность отрасли и условия конкуренции
Специфические рыночные возможности и угрозы
Сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности
Личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров
Влияние ценностей и культуры компании на выбор стратегии
Соединение стратегии с этикой
Критерии победной стратегии
Подходы к выполнению задачи по разработке стратегии
Ключевые моменты
89
92
92
93
94
95
97
101
102
106
Глава 3. АНАЛИЗ ОБЩЕЙ СИТУАЦИИ В ОТРАСЛИ И КОНКУРЕНЦИИ В НЕЙ 108
Методы анализа общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней
110
Вопрос 1. Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль? 111
Вопрос 2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влияние? 116
Вопрос 3. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в отрасли
и в окружающей среде?
134
Вопрос 4. Какие компании имеют наиболее сильные/слабые конкурентные позиции? 142
Вопрос 5. Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг конкурентов? 147
Вопрос 6. Какие факторы являются ключевыми факторами успеха
в конкурентной борьбе?
151
Вопрос 7. Является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспективы
по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня
в других отраслях)?
Проведение анализа отрасли и конкуренции
Ключевые моменты
Глава 4. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ КОМПАНИИ
Вопрос 1. Насколько эффективна действующая стратегия?
Вопрос 2. В чем сила и слабость компании, какие у нее есть возможности
и что ей угрожает?
Определение сильных и слабых сторон
Учет внешних угроз (опасностей) и возможностей
Вопрос 3. Конкурентоспособны ли цены и издержки компании?
Стратегический анализ издержек и цепочка ценностей
Сравнительная оценка издержек по основным видам деятельности
Выбор стратегии для достижения конкурентоспособности компании по издержкам
Анализ цепочки ценностей, главные достоинства и конкурентное преимущество
Вопрос 4. Насколько прочна конкурентная позиция компании?
Оценка конкурентной силы
Вопрос 5. С какими стратегическими проблемами сталкиваются фирмы?
Ключевые моменты
Глава 5. СТРАТЕГИЯ И КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
Пять общих стратегий конкуренции
Стратегии низких издержек
154
156
158
162
163
164
164
168
170
172
184
188
191
192
194
199
201
204
205
207
Стр.574
574 Оглавление
Стратегии дифференциации
Стратегия оптимальных издержек
Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации
Использование наступательных стратегий для сохранения
конкурентного преимущества
Как противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их
Действия, направленные на использование слабостей конкурента
Одновременное наступление на нескольких фронтах
Захват незанятых пространств
Партизанская война
Стратегия упреждающих ударов
Выбор объекта атаки
Использование оборонительных стратегий для защиты
конкурентного преимущества
Стратегия вертикальной интеграции и конкурентное преимущество
Стратегические преимущества вертикальной интеграции
Стратегические недостатки вертикальной интеграции
Преимущества и недостатки для первопроходца
Ключевые моменты
Глава 6. ПРИВЕДЕНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ CТРАТЕГИИ
В СООТВЕТСТВИЕ CО СЛОЖИВШЕЙСЯ СИТУАЦИЕЙ
Стратегии для конкуренции в новых отраслях
Стратегия для конкуренции в отраслях, находящихся в стадии зрелости
Ошибки при выборе стратегии
Стратегии для фирм, которые действуют в отраслях, находящихся
в состоянии стагнации или спада
Стратегии для конкуренции в раздробленных отраслях
Стратегии для конкуренции на международных рынках
Сравнение многонациональной или глобальной конкуренций
Виды международных стратегий
Многонациональная или глобальная стратегия?
Глобальная стратегия и конкурентное преимущество
Стратегические альянсы (объединения)
Стратегии фирм, находящихся на вторых ролях
Стратегии для слабого бизнеса
Стратегия восстановления для кризисных ситуаций
Тринадцать заповедей разработки успешных деловых стратегий
Ключевые моменты
Глава 7. КОРПОРАТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ
От узкой специализации к диверсификации
Почему стратегия, направленная на узкую специализацию, является
привлекательной
Риск стратегии узкой специализации
221
231
233
237
239
241
242
243
244
245
246
248
251
252
254
257
258
262
263
267
272
272
275
279
281
284
286
290
293
Стратегические намерения, “сокровищницы” и перекрестное финансирование 299
Стратегия лидеров отрасли
304
307
312
314
318
320
325
326
328
329
Стр.575
Когда диверсификация приобретает смысл
Стратегии вхождения в новые сферы деятельности
Диверсификация в родственные отрасли
Плюсы и минусы диверсификации в неродственные (несвязанные) отрасли
Корпоративные стратегии восстановления, экономии
и реструктуризации портфеля
Стратегии транснациональной диверсификации
История транснациональной диверсификации
Источники конкурентных преимуществ ДТНК
Комбинированные стратегии диверсификации
Ключевые моменты
Глава 8. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫХ
КОМПАНИЙ
Определение текущей стратегии компании
Оценка диверсифицированного портфеля с использованием
матричного анализа
Матрица “рост/доля”
Матрица “привлекательность отрасли/ позиция в конкуренции”
Матрица жизненного цикла
Решение о выборе матрицы
Сравнение привлекательности отраслей
Сравнение силы хозяйственных подразделений
Сравнение деятельности хозяйственных подразделений
Анализ стратегического соответствия
Поиск дополнительных возможностей диверсификации
Распределение ресурсов корпорации
Руководящие принципы управления процессом разработки корпоративной
стратегии
Ключевые моменты
Глава 9. ВЫПОЛНЕНИЕ СТРАТЕГИИ: ГЛАВНЫЕ ДОСТОИНСТВА,
РЕИНЖИНИРИНГ И СТРУКТУРА
Основа выполнения стратегии
Основные задачи
Руководство процессом выполнения стратегии
Создание ценности для акционеров: аргументы в поддержку диверсификации 333
Три критерия для оценки диверсификации
Стратегии диверсификации
Стратегическое соответствие, экономия на масштабах и конкурентное преимущество 344
Стратегии диверсификации в неродственные отрасли
Диверсификация в неродственные (несвязанные) отрасли и рыночная цена акций 355
Стратегии продажи и ликвидации бизнеса
Оглавление 575
329
334
335
337
340
348
351
357
359
361
362
364
370
371
376
378
379
380
392
397
397
398
401
404
405
Ранжирование хозяйственных подразделений по инвестиционному приоритету 406
Разработка корпоративной стратегии
Критерий деловой активности
407
408
411
412
413
414
417
419
420
423
Стр.576
576 Оглавление
Создание жизнеспособной организации
Отбор людей на ключевые позиции
Создание главных достоинств
Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией
Почему структура должна следовать за стратегией
Стратегические преимущества и недостатки различных организационных
структур управления
Перспективы деятельности по адаптации структур
Ключевые моменты
Глава 10. ВЫПОЛНЕНИЕ СТРАТЕГИИ: БЮДЖЕТЫ, ПОЛИТИКИ,
НАИЛУЧШАЯ ПРАКТИКА, СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ
И ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ
Увязка бюджетов со стратегией
Создание поддерживающих стратегию политик и процедур
Введение наилучшей практики и обязательства дальнейшего
усовершенствования стратегии
Инсталляция поддерживающих (обеспечивающих) систем
Формализация стратегической информации
Вознаграждения и поощрения
Почему важна связь вознаграждения с результатами работы
Компенсационные выплаты за достигнутые результаты
Ключевые моменты
426
426
427
431
443
445
470
476
480
481
483
487
494
498
Разработка систем материального поощрения, поддерживающих стратегию 500
Искусство мотивации
501
504
509
510
511
Глава 11. ВЫПОЛНЕНИЕ СТРАТЕГИИ: КУЛЬТУРА И РУКОВОДСТВО 514
Создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию компании 515
Истоки корпоративной культуры
Сила корпоративной культуры
Сильная и слабая корпоративная культура
Слаборазвитая, или нездоровая, корпоративная культура
Адаптируемая корпоративная культура
Создание соответствия между стратегией и культурой
Установка системы ценностей и этических норм
Создание культа совершенствования в корпоративной культуре
Осуществление стратегического лидерства
Управление на основе максимальных контактов с персоналом
Создание климата и культуры, поддерживающих стратегию
Поддержание способности внутренней среды организации к адаптации
и изменениям
Восприимчивость к политике компании
Поддержание этичного поведения
Руководство процессом внесения коррективов
Ключевые моменты
515
518
520
521
523
524
528
533
536
537
539
543
545
547
549
552
ГЛОССАРИЙ 556
Стр.577